Un programme de formation électorale qui est complexe exige énormément de planification. Et une fois que le plan est mis sur pied, il faut harmoniser les différents éléments nécessaires à sa réussite, un travail qui doit aussi être revu régulièrement. Ici, on aborde ces deux éléments conjointement en raison de la relation étroite entre d’une part, la participation à la planification et la volonté de contribuer pleinement au programme, et d’autre part, la nécessité de s’harmoniser – ainsi que les ressources disponibles – aux orientations du programme.
Il est possible de préparer un plan et de le réaliser au moyen d’une ensemble d’instructions et de contrats lorsque les personnes chargées de la préparation : sont en mesure de planifier minutieusement les détails et de songer à toutes les éventualités; possèdent à la fois le pouvoir et l’influence associés à un poste, au savoir et à l’argent; et peuvent contrôler les activités de formation et de mise en œuvre à grande et à petite échelle. Les armées sont peut-être en mesure de faire une telle chose; mais ce n’est pas le cas de la majorité des formateurs.
Ils devront plutôt chercher la collaboration des autres, en rendant l’information disponible et en adaptant le programme pour tenir compte du contexte local qui pourrait être en évolution. Avec le temps qui est une denrée précieuse, souvent, il arrive que les éléments du programme doivent être mis au point de manière quasi improvisée. Si la portée du programme de formation électorale est grande et que les communications quotidiennes ne sont toujours possibles, les formateurs devront faire confiance à leur personnel, à sa qualité et à celle du matériel, pour la poursuite du programme.
La planification
On peut considérer que deux éléments font partie de la planification : la mise sur pied d’un plan stratégique ou d’un cadre logique, et la mise au point des horaires de travail, des grandes lignes et d’autres détails. Dans un programme national de formation, l’engagement et la participation de plusieurs parties prenantes et partenaires éventuels sont importants; c’est pourquoi la planification stratégique doit précéder la planification opérationnelle et à court terme. Les formateurs pourraient décrire cette activité de manière stratégique, parler de vision et de mission, d’objectifs stratégiques, d’évaluation des ressources, de possibilités et de menaces, de forces et de faiblesses, d’un cadre logistique comportant des buts, des objectifs, des tâches, des indicateurs et des hypothèses (voir La préparation); quoi qu’il en soit, il sera important de s’assurer que les participants choisis proviennent d’un groupe de gens aussi varié que possible et de réunir des personnes issues des secteurs stratégiques. On pourrait vouloir déléguer aux spécialistes la planification détaillée, plutôt que d’avoir un petit groupe de gens qui réfléchit à une politique et qui s’attend ensuite à ce que les partenaires de la formation s’occupent du reste.
L’harmonisation et la responsabilisation exigent que l’on comprenne l’ensemble de l’œuvre et que l’on fasse preuve d’un engagement à son égard. La meilleure façon d’y parvenir est d’organiser des ateliers sur la planification avec différentes personnes, y compris des représentants des organisations dont on s’attend à ce qu’elles contribuent au programme de formation électorale. Un atelier sur la planification devrait être précédé par des consultations avec les organisations partenaires afin de créer un sentiment d’engagement. Ensuite, au moment où le groupe se réunira, un travail préparatoire aura été réalisé et il sera prêt à y donner suite. Une personne qui s’y connaît bien en matière de conception de programmes de formation devrait animer l’atelier. Il faudra s’assurer de prévoir suffisamment de temps pour que les participants puissent arriver à s’entendre sur l’approche générale.
Autrement dit, il devrait y avoir accord sur :
- le contexte dans lequel le programme de formation électorale doit se dérouler;
- l’objectif général du programme de formation électorale (qui devrait être formulé d’une manière qui satisfasse tous les participants);
- les principaux objectifs (une fois de plus, ceux-ci devraient être écrits noir sur blanc);
- le rôle de chaque personne présente;
- l’engagement envers les tâches ultérieures;
- la prise en compte d’un échéancier pour la planification;
- le paradigme général entourant le fonctionnement du programme.
À cette étape, l’équipe qui se réunit pourra élaborer un document de planification qui précise les enjeux stratégiques et qui permette aux gens de prendre en considération les détails opérationnels du programme. En général, l’élaboration d’une ensemble de grands objectifs devrait permettre que la planification détaillée soit déléguée à diverses personnes et organisations. Ces derniers pourront alors se pencher sur des éléments comme les budgets de fonctionnement, les horaires de formation, de déploiement du personnel et de diffusion de l’information, les spécifications entourant l’impression et l’emballage, les plans de production, de livraison et de distribution, etc. Il sera nécessaire de nommer une personne ou une organisation qui continuera à coordonner la planification, ce qui nécessitera de préciser ce que veut dire la coordination aux yeux des partenaires.
Avant de passer à la question de la coordination à proprement parler, il convient de mentionner que ces ateliers ne devraient pas être confondus avec des conférences, où l’on pourrait donner de l’information aux participants et sonder leur intérêt à participer à un programme de formation électorale. Certes, ces activités pourraient être considérées comme étant de la formation et permettre de cibler des partenaires éventuels du programme. Un plan pourrait même être présenté lors de la session de clôture d’une conférence comme étant un produit issu de celle-ci, alors que dans les faits il aurait été élaboré par une petite commission formée de personnes nommées à ce titre ou d’organisations convoquant la conférence; or cela ne veut pas dire pour autant qu’à l’avenir, il ne faudrait pas planifier ou consulter davantage. Au bout du compte, il se peut qu’il faille faire suivre ces activités de plusieurs réunions et communications pour s’assurer de l’engagement de tout un chacun et surmonter les incompréhensions et les résistances; en conséquence, celles-ci pourraient s’avérer beaucoup plus onéreuses que prévu à l’origine lorsque la décision a été prise de réunir les gens.
La coordination
Les personnes et les organisations fonctionnant en vertu d’un paradigme d’intérêt public, disposant d’un engagement solide et justifiable envers l’indépendance et l’autonomie, et possiblement d’un engagement tout aussi solide envers la participation et l’égalité, auront tendance à être méfiantes envers tout ce qui ressemble à la gestion et au contrôle. Or, puisqu’il est essentiel que les organisations disposent de systèmes de gestion, il y a eu une tendance à rechercher des mots moins agressants pour les décrire, et « coordination » est l’un de ceux-là. Ceci dit, trop de gens encore prennent la charge du travail de coordination avec l’intention de diriger et de contrôler. Pourtant ce mot comprend une dimension de service et il est nécessaire, même dans une entente collégiale, d’élaborer des façons de faire permettant aux partenaires d’organiser des activités qui s’harmonisent les unes aux autres.
Pour cette raison, les gens expriment souvent des réserves envers le mot, ce qui favorise la recherche régulière de nouveaux mots et de nouvelles structures. Parmi ceux-ci, on retrouve « responsables », « secrétariats », « comités de direction », « salles des machines », « groupes de travail », et « unités de service ». C’est un fait que la capacité d’invention des gens est énorme, tout comme l’est leur capacité à saisir et à exercer le pouvoir. Et tel est le problème auquel il faut s’attaquer lorsque l’on examine les efforts de coordination plutôt que d’argumenter au sujet de la terminologie.
Afin de s’assurer qu’il s’agit bien du travail qu’effectuent les coordonnateurs – et qu’ils ne cherchent pas à prendre le contrôle du programme, les partenaires devraient se réunir sur une base régulière; on devrait insister pour que les réunions soient bien documentées et comprennent un procès-verbal de qualité, que chacun saisisse bien ses responsabilités, qu’il existe une politique sur la personne devant agir comme porte-parole du programme, et que de la formation soit prévue pour le personnel affecté à la coordination. Une grande part de la confusion vient d’un personnel mal préparé et incapable d’accomplir les tâches qui lui ont été assignées dans le cadre du programme.
L’harmonisation
Une fois qu’on a procédé à la planification de façon collaborative et mis au point la coordination de ce plan, l’équipe de direction du programme devra se pencher sur la manière d’harmoniser les différentes ressources aux objectifs du programme en vue de favoriser leur atteinte.
En grande partie, cette harmonisation exige d’exposer fréquemment la vision du programme et de souligner l’ouverture à la participation de différentes personnes et organisations, que leurs antécédents idéologiques ou historiques soient politiquement corrects ou non. Les programmes nationaux de formation voudront chercher à s’assurer qu’un vaste ensemble de personnes et de groupes soit d’accord avec un objectif commun et travaille à son atteinte, et on devrait expliquer et défendre cet objectif.
Si le programme est une activité à long terme, l’équipe du programme pourra évaluer ses réalisations de manière régulière et la façon dont le programme évolue par rapport à ses objectifs. Ainsi, dans la foulée de cette évaluation, il se pourrait qu’il faille modifier ce qui est communiqué aux personnes dont on désire qu’elles s’associent et contribuent au programme. Mais peu importe la fonction qu’ils occupent au sein du programme, les membre de l’équipe de direction devront s’assurer que des occasions leur sont données pour parler aux organisations et transmettre leur vision par l’entremise des médias, qu’un bulletin d’information ou une page Web a été créé afin de ne cesser d’encourager les gens à contribuer aux objectifs fixés, et qu’il y a régulièrement des activités de formation et de perfectionnement professionnel à l’intention du personnel où l’on pourra évaluer le programme et renouveler l’engagement de tout un chacun à son égard.
Ces activités sociales peuvent permettre d’établir des consensus et un sens de responsabilité si elles se déroulent comme des forums où les gens s’expriment et s’écoutent les uns les autres et confirment qu’ils comprennent le programme et ses objectifs et qu’ils peuvent y croire. Cependant, il y a un danger que ces activités d’harmonisation encouragent une confiance aveugle. Il est arrivé que des programmes soient devenus des « vaches sacrées » où les relations sociales entre les partenaires étaient plus importantes que les résultats du programme lui-même. En conséquence, une évaluation indépendante et l’honnêteté de la part des formateurs ou de l’équipe de direction sont toutes deux essentielles.
