Les programmes nationaux de formation qui sont plutôt décentralisés, que ce soit sur une base géographique ou fonctionnelle, peuvent s’avérer passablement exigeants pour les équipes de formation sur le plan du contrôle et de la coordination. Cette section se penche sur ces exigences et présente des suggestions pour y répondre.
La coordination
La gestion des divers éléments devant faire partie d’un programme de formation doit suivre un calendrier très serré. Mais un autre élément entre en jeu, soit celui de l’autorité.
Dans les coalitions ou les programmes de formation relevant de la société civile, il n’existe souvent aucune autorité hiérarchique précise. Lorsqu’on est en présence de tels regroupements, il faut donc constituer une équipe de formation et lui donner du temps pour gérer les relations avec les partenaires et fixer les modalités du travail à accomplir, ainsi qu’attribuer les tâches de manière à ce qu’il y ait une interrelation entre elles.
À lui seul, ce travail d’organisation pourrait occuper une équipe à plein temps. C’est pourquoi, règle générale, les différents partenaires fourniront le personnel à cette fin.
Par ailleurs, les membres des comités de direction, de gestion ou de coordination devront établir des relations très serrées et participer aux réunions. En conséquence, il se pourrait qu’on doive alléger leurs autres responsabilités.
Le contrôle
Les chefs d’équipe ont besoin d’être bien informés au sujet de l’évolution du programme. Quand celui-ci repose en bonne partie sur des employés contractuels ou les travailleurs qui sont sur le terrain, ce sont eux qui, probablement, renseigneront l’équipe de formation. Or, ceci pourrait s’avérer problématique pour la production de rapports et l’imputabilité financière.
En effet, elles pourraient avoir de la difficulté à soumettre des rapports précis, et ce, pour différentes raisons :
- la préparation de tels rapports exige certains talents et de bien connaître les résultats prévus. Ces deux éléments pourraient faire défaut aux personnes qui sont éloignées du cœur de l’organisation;
- un formateur ou un fournisseur pourrait manquer de probité dans la manière de rapporter les problèmes ou la piètre qualité du rendement; de même, il pourrait sous-estimer le nombre de personnes qu’une activité grand public ou la distribution de matériel aura permis de rejoindre. Ceci pourrait découler de connaissances insuffisantes ou d’une perception erronée de l’activité tenue. Chacune de ces situations aura pour effet d’amoindrir l’exactitude des données fournies aux responsables du programme.
De plus, il pourrait y avoir des rapports trompeurs concernant des activités qui n’ont pas eu lieu ou des services qui n’ont pas été rendus. Ceci dit, la difficulté d’agir ne tient pas toujours à des rapports erronés ou préparés de mauvaise foi.
En ce qui concerne les finances, le personnel des programmes de formation devra s’occuper de diverses dépenses ainsi que des fonds fournis à cette fin par l’organisation centrale. Les programmes qui sont décentralisés entraîneront des dépenses à plusieurs niveaux. Souvent, les formateurs devront payer eux-mêmes pour les locaux, le service de traiteur et même parfois assumer les frais des participants, surtout s’ils n’arrivent pas à soumettre des factures exactes; la question des finances peut aussi être une question problématique lorsque le formateur sur le terrain est à la fois secrétaire, commis-comptable et formateur.
Les questions entourant ces différences entrées et sorties d’argent devront être réglées lors de l’étape de planification et des mécanismes devront être mis en place pour permettre un bon contrôle financier sans nuire à la prestation du programme.
Les mécanismes de contrôle et la confiance
Pour chacune de ces situations, il faudra trouver des sources externes d’information et établir des mécanismes de freins et de contrepoids pour la comptabilité et la gestion. Il n’est pas nécessaire que ces mécanismes soient très élaborés; de même, compte tenu des coûts associés et du budget global du programme, on devra juger s’ils en valent la peine.
Le meilleur mécanisme est la promotion de l’intégrité personnelle, laquelle s’appuie sur la fierté du rendement, l’engagement aux objectifs sociaux du programme et des mesures qui seront prises en cas de défaut d’intégrité. De même, il est difficile de concevoir un mécanisme au sein de l’organisation qui sera en mesure de coordonner et de contrôler l’ensemble d’un programme national de formation; une certaine dose de confiance est requise.
Si on est en mesure d’établir ces liens de confiance, les coûts pour y parvenir seront moins importants que ceux d’un contrôle bureaucratique. À défaut, il faudra mettre en place des mesures de contrôle, instaurer des vérifications rétrospectives et autres, produire des rapports doubles, procéder à des inspections aléatoires et des enquêtes externes, etc.
