Peu importe le programme de formation électorale, la direction devra faire face à certaines demandes. Celles-ci pourraient se faire encore plus nombreuses si une coalition est à la tête du programme.
Une équipe sous pression
Il est fort probable que toute équipe de formation électorale se retrouvera dans la situation suivante :
- composer quotidiennement avec de nombreuses demandes et avec des échéanciers très serrés;
- faire face aux pressions exercées par des personnes qui croient savoir ce qui doit être fait et la manière de s’y prendre;
- devoir solutionner une multitude de questions se rapportant aux employés, y compris celles découlant d’une augmentation rapide des activités;
- devoir assurer la neutralité au moment où le climat électoral se réchauffera;
- consacrer beaucoup de temps aux relations publiques en raison de l’importance d’associer les médias locaux et nationaux au programme de formation.
Il faudra s’occuper de ces questions d’une manière diplomatique et non partisane, et ce, quels que soient les gens qui exercent les pressions.
Le chef d’équipe
Les chefs d’équipe recevront une grande quantité d’information de la part de ceux qui mènent les programmes de formation; souvent, il pourra s’agir de mauvaises nouvelles, par exemple le faible niveau de préparation des citoyens. Ils devront régler ces questions de manière à ne pas heurter les citoyens et ne pas ébranler leur confiance envers le processus électoral.
Une direction partagée
La direction d’un programme pourrait être centralisée, ce qui pourrait sembler aller de soi. Cependant, étant donné les pressions mentionnées ci-dessus, il pourrait être préférable d’envisager les choses sous l’angle d’une direction partagée où l’on pourrait séparer les responsabilités et mettre à profit les expertises selon les besoins.
Mais ce n’est pas toujours un mode de fonctionnement facile, et il ne réduit pas l’imputabilité des personnes qui doivent prendre les décisions, lesquelles bien souvent ne sont pas très populaires.
Paul Hershey et Ken Blanchard proposent un modèle utile au chapitre du leadership qu’ils appellent le leadership situationnel. Ce modèle ne vise pas à dégager le dirigeant de ses responsabilités, mais plutôt l’amener à analyser les situations et à déterminer, parmi les quatre façons d’agir ci-dessous [1], celle qui sera la plus appropriée :
- l’approche directive qui consiste à donner des ordres;
- la persuasion ou le mode « vendeur »;
- l’approche participative ou consultative;
- la délégation.
Le dirigeant devra déterminer l’approche à privilégier après avoir analysé la capacité et la volonté des membres de l’équipe à accomplir une certaine tâche. Par exemple, selon ce modèle, le dirigeant pourrait volontiers confier un mandat à un groupe sachant que celui-ci sera en mesure de le réaliser et ne plus s’en mêler par la suite.
À l’inverse, le même groupe pourrait ne pas être capable d’accomplir un autre type de travail ou ne pas démontrer la volonté pour ce faire. À ce moment, le dirigeant pourrait devenir plus directif et indiquer aux gens ce qu’ils doivent faire et comment ils doivent le faire.
Note :
[1] Ce modèle et d’autres renseignements très utiles sur le leadership et la cohésion d’équipe se trouvent dans la publication Joining Together de Johnson & Johnson.
