La définition des relations de travail internes aux OGE implique la création d’un schéma de structure organisationnelle (organigramme) favorisant l’efficacité et l’intégration de la planification, des prestations de service et d’un contrôle de gestion. Des exemples d’organigrammes pour l’Afrique du Sud, l’Afghanistan, la Nouvelle-Zélande, le Costa Rica et les Tonga sont présentés dans les figures 3 à 7, aux pages 153 à 157.
Les OGE peuvent effectuer cet exercice s’ils disposent d’une expertise interne. Dans le cas contraire, ils peuvent engager un consultant ou une organisation spécialisés, ou solliciter l’aide d’un homologue. Il est important que les OGE ou leurs agents réalisent de larges consultations concernant l’élaboration de leur organigramme afin d’encourager la participation des parties prenantes à leurs opérations. Cette participation peut garantir que les OGE prennent en compte les attentes externes en matière de service, plutôt que leurs seuls besoins internes de gestion, lorsqu’ils élaborent ou révisent leur structure organisationnelle.
Le nombre de postes à créer, leur niveau d’ancienneté et leurs rapports hiérarchiques sont définis de telle sorte que l’OGE puisse exécuter son mandat avec efficacité. La structure idéale reflétera entièrement les objectifs et les fonctions de l’OGE, au lieu d’être ajustée aux compétences du personnel disponible, bien que cette approche puisse être plus difficile à appliquer dans les OGE qui dépendent entièrement des cadres plus rigides de dotation en personnel de la fonction publique.
La continuité du travail électoral est un facteur majeur à prendre en compte lors de l’élaboration de l’organigramme. Le programme des missions de l’OGE peut être aussi important que les missions elles-mêmes. Certaines tâches élémentaires (administration, examen et évaluation, planification et préparation des scrutins) exigent presque toujours la présence de quelques membres permanents. Les OGE peuvent également avoir d’autres pouvoirs et fonctions nécessitant une mise en œuvre permanente, comme l’inscription des électeurs, l’enregistrement des partis politiques et la supervision de leur financement, ainsi que l’éducation et l’information des électeurs. Même s’il existe relativement peu de tâches permanentes, ils peuvent avoir intérêt à maintenir une équipe de gestion permanente solide et importante couvrant toutes les fonctions, afin de pouvoir gérer efficacement les pics d’activité.
La création d’un trop grand nombre de postes dans l’organigramme de l’OGE peut susciter les critiques du public, notamment entre deux élections, lorsque celui-ci a du mal à se représenter les activités de l’OGE (s’il est effectivement engagé dans une quelconque action). De même, maintenir une structure trop restreinte peut augmenter l’efficacité durant les périodes de faible activité, mais compromettre le développement et la continuité. Avant de mettre en œuvre un plan de dotation en personnel « allégé », il est nécessaire d’évaluer avec soin la disponibilité potentielle de personnel supplémentaire pour les périodes de travail intense et la capacité interne à former le nouveau personnel. À cet égard, les OGE qui ont la possibilité de s’appuyer sur les ressources supplémentaires de la fonction publique pour gérer les pics d’activité, en particulier ceux des modèles gouvernemental et mixte, peuvent être mieux placés pour fonctionner de façon continue avec un maximum d’efficacité.
La quantité de personnel de l’OGE et la qualité des nominations doivent être adaptées aux résultats et rendements exigés par son plan stratégique.
