La structure des OGE doit être suffisamment solide pour faire face à toute situation de désorganisation ou de conflit. Certains concepts généraux méritent d’être pris en considération au moment de l’élaboration de la structure du secrétariat d’un OGE, et ce quelle que soit sa structure organisationnelle :
- Les structures organisationnelles moins verticales (comprenant moins de niveaux hiérarchiques) peuvent fournir des services plus rapidement et souvent de manière plus efficace qu’une structure aux échelons hiérarchiques multiples.
- Les structures tournées vers l’extérieur et focalisées sur la prestation de services aux parties prenantes sont plus performantes que les structures repliées sur elles-mêmes et axées sur les fonctions de gestion ou d’appui.
- Les structures doivent faciliter la communication verticale et horizontale au sein de l’OGE.
- Des attentes claires doivent être définies pour chaque unité organisationnelle en matière de rendement et de responsabilité dans la fourniture de services.
- Les structures doivent favoriser l’appui des services généraux (finances, personnel, etc.) aux domaines opérationnels.
- Les fonctions de surveillance, d’évaluation, de révision et de réforme revêtent une grande importance dans le cycle électoral et doivent donc être prises en compte dans la structure de l’OGE.
- Parallèlement, une fonction d’audit interne indépendante, rendant compte directement au directeur du secrétariat ou aux membres de l’OGE, sans passer par la structure du secrétariat, peut contribuer à garantir l’intégrité et la probité.
Les OGE décentralisés doivent déterminer la structure de responsabilité des bureaux régionaux. Rendent-ils directement compte aux membres de l’OGE ou au directeur du secrétariat national ? Quelle est la méthode la plus couramment employée ? La situation se complique si le cadre juridique définit une structure réunissant à la fois des membres nommés des OGE régionaux et des secrétariats d’OGE à des échelons régionaux et géographiquement inférieurs. C’est le cas en Indonésie, où les membres nommés des OGE régionaux rendent compte aux membres de l’OGE situé au niveau géographique immédiatement supérieur, tandis que le secrétariat du niveau régional rend compte au directeur du secrétariat du niveau immédiatement supérieur. Des dispositions hiérarchiques aussi complexes peuvent semer la confusion au sein du personnel qui, au bout du compte, ne sait plus qui le dirige.
Pour les modèles indépendant et mixte, il convient de définir clairement la teneur des relations des différents membres des OGE d’élaboration de politique ou de supervision avec le secrétariat et son personnel. Si l’organe d’élaboration des politiques prend des décisions collectives qui sont communiquées au directeur du secrétariat aux fins d’exécution, cela atténue les risques de confusion des voies hiérarchiques. En revanche, si les membres de l’organe d’élaboration des politiques exercent des responsabilités séparées pour des activités essentielles données, il est à craindre que leurs attributions recoupent celles des responsables des différentes composantes du secrétariat. Une telle situation peut se révéler particulièrement problématique si l’organe d’élaboration des politiques est entièrement ou partiellement composé de représentants de partis politiques.
Certains OGE s’articulent autour de deux grandes divisions :
- les opérations électorales, regroupant des subdivisions telles que l’inscription des électeurs, la délimitation des circonscriptions, l’organisation du scrutin et le dépouillement, l’enregistrement des partis et des candidats, la formation et le développement électoraux, la recherche, les services d’information, les publications et les affaires juridiques ;
- les services généraux, regroupant des subdivisions telles que la gestion financière, la gestion des ressources hu-maines, la gestion des connaissances et la gestion des infrastructures informatiques.
Cependant, certaines fonctions qui n’entrent pas de manière évidente dans l’une ou l’autre de ces deux divisions (par exemple les rapports avec les parties prenantes, les relations internationales et le soutien aux membres des OGE) peuvent être directement rattachées au bureau du directeur du secrétariat. Il est préférable que les fonctions d’audit et d’évaluation dépendent directement du président ou des membres des OGE pour le modèle indépendant et la composante indépendante du modèle mixte, et du directeur général de l’OGE pour le modèle gouvernemental et la composante gouvernementale du modèle mixte.
Cette structure double n’est cependant pas forcément adaptée à certains contextes électoraux. Les structures jugées appropriées par les OGE sont très variées, comme en témoignent celles présentées dans les études de cas. Chaque OGE doit déterminer quelle structure lui convient le mieux, selon son environnement, ses fonctions, ses priorités et sa stratégie.
