Le personnel peut représenter une proportion considérable des coûts d’un OGE, mais il constitue aussi son plus grand atout. On peut réduire le budget de base d’un OGE en rationalisant ses structures, par exemple le nombre de membres ou d’employés de l’OGE. Les OGE au Cambodge et en Afrique du Sud ont entrepris une telle rationalisation en 1999 et 2002, respectivement. Le fait d’avoir un personnel permanent peu nombreux, soutenu par un personnel de terrain temporaire bien formé, peut réduire les coûts tout en maintenant l’efficacité. Pour les plus petits OGE, l’exemple de Fidji montre que le personnel électoral de base peut être très peu nombreux, mais néanmoins fonctionnel. Un OGE peut utiliser divers outils de gestion, comme l’analyse de tâches, pour déterminer le nombre minimal d’employés requis pour exécuter ses fonctions. Si un tel OGE désire engager du personnel supplémentaire, il doit alors invoquer des motifs d’efficience et d’efficacité. L’utilisation d’OGE temporaires plutôt que permanents peut aussi favoriser la pérennité financière.
Cependant, si l’on envisage d’assurer la pérennité financière de l’OGE par le biais de la gestion du personnel, il faut mesurer soigneusement les répercussions d’une telle approche sur la pérennité politique et opérationnelle de l’organisme. Par exemple, les OGE de modèle gouvernemental ou d’autres modèles peuvent réaliser des économies importantes lorsque des fonctionnaires ou des volontaires sont prêtés à l’OGE (comme en Inde) pendant les périodes électorales. Bien que ce genre de transfert de personnel favorise la pérennité financière, il peut aussi avoir un effet négatif sur la performance de l’OGE, de même que sur la confiance publique, et affecter ainsi la pérennité politique du processus électoral. Trouver un juste équilibre n’est pas facile.
L’incapacité à retenir un nombre suffisant d’employés expérimentés peut nuire à la pérennité de l’OGE. Le personnel expérimenté, y compris le personnel temporaire des bureaux de vote, porte la mémoire institutionnelle de l’OGE (la connaissance de ce qui a et n’a pas fonctionné, et l’expérience à transmettre au nouveau personnel et aux autres parties prenantes). La rétention du personnel exige une planification active comprenant, par exemple, des programmes de récompense, de formation et de développement ainsi que des possibilités de promotion. La planification de la relève (mentorat pour le personnel moins expérimenté, débriefings de départ, etc.), combinée à un bon système d’archives électorales, aide à assurer la pérennité d’un OGE lorsque des employés clés quittent l’organisme.
