Es
difícil observar la forma en que puede reclutarse un equipo de personal sin
haber definido los trabajos que deben ser realizados, y más aún sin considerar
las relaciones con otros, y entre éstos y los objetivos de programa. No
obstante, hay ejemplos que muestran cómo se forman y crecen rápidamente
organizaciones que operan, exclusivamente, bajo un conjunto de designaciones o
títulos de trabajo.
Dichas
designaciones pueden o no resultar en un equipo capaz de definir roles y
funciones interdependiente. Comúnmente, dichos títulos hacen que se pierda
mucho tiempo en las etapas iniciales y a lo largo del programa tratando de
negociar los roles. Puesto que las designaciones no explican con precisión el
tipo particular de trabajo, las personas establecen quién hace qué de acuerdo a
las capacidades de cada individuo. Es altamente probable que el programa se
modifique para aprovechar los dones y aspiraciones del personal designado, en
lugar de seguir estrictamente los objetivos del programa.
Un
ejemplo de definición de roles está disponible en Job
Descriptions/Staff Profiles - New Zealand, así como un resumen de sus componentes.
Responsabilidad
El
supervisor debe identificarse con un título, y si existe una línea de reporte
dual o de matriz, o un conjunto de comités a los cuales tiene que reportar dicha
persona, éstos también deben listarse.
A
pesar de contar con una descripción detallada del trabajo, la cadena de
responsabilidades es el principal indicador de desempeño, expectativas organizacionales,
y del verdadero trabajo diario.
Objetivo clave
Una
frase corta puede establecer el objetivo general que debe ser alcanzado por la
persona que realiza el trabajo. Sin embargo, el objetivo clave, o principal,
debe ser la característica que defina el trabajo. Los detalles que siguen
pueden ser considerados como una guía para su realización.
Áreas de resultado
Para
alcanzar los objetivos claves, el individuo tiene que alcanzar ciertos
resultados en áreas tales como la administración de personal, el control
financiero, la construcción de equipos, la adquisición de materiales, el desarrollo
de cursos, y la vinculación con el público. Estos criterios constituyen el
cuerpo de la descripción, pero una vez más, deben concentrarse en las áreas de
resultado y no en todas las actividades que el individuo tiene que desempeñar.
El
marco de resultados puede requerir un listado de objetivos específicos que
deben alcanzarse de acuerdo con cada resultado.
La
descripción del trabajo debe identificar aquello que debe hacerse, permitiendo
que la persona elija la forma en que desea alcanzar los resultados. Dicho
acercamiento permite que, aún aquellos que desempeñan trabajos sencillos,
puedan tener un determinado control personal sobre su trabajo, desarrollándose
como personas y tomando iniciativas, manteniendo un balance entre la autoridad
y la discreción.
Nivel de autoridad y discreción
Finalmente,
el documento debe establecer el nivel de autoridad que acompaña al trabajo, por
lo que debe incluir una lista de las personas que deben reportarse ante esa
persona.
Otras
responsabilidades también deben especificarse, tales como la discreción sobre
los presupuestos, las posibilidades para suscribir contratos, el hablar en
nombre de la organización, tomar decisiones fuera de los parámetros del plan de
trabajo, etcétera.
Estableciendo un perfil de trabajo para el candidato
Una
vez establecida la descripción del trabajo que permita el reclutamiento, las
cartas de oferta de trabajo, y la evaluación en el trabajo, aquellos
responsables del reclutamiento deben desarrollar un perfil que les ayude a
buscar la persona apropiada para el puesto.
Dicho
perfil considerará no sólo las aptitudes necesarias que establece la
descripción del trabajo, sino también las cualidades que hacen posible que una
persona encaje en el equipo que está siendo establecido.
La
elaboración de los perfiles de trabajo debe hacerse internamente y considerando
no sólo las leyes laborales y de empleo del país, sino también los derechos
humanos y la orientación democrática.
Ciertos
trabajos requieren personas extrovertidas o que hablen ciertos idiomas, o que
tengan un conocimiento cultural y político de ciertos grupos de interesados o
socios potenciales del programa. Aquellos encargados de seleccionar los equipos
pueden tener determinados puntos de vista sobre si los equipos son más
efectivos cuando son diversos, o cuando son homogéneos.
También
pueden existir puntos de vista sobre si mujeres, o miembros de los grupos
minoritarios, deben ser incorporados al equipo de personal por razones
diferentes a las arriba mencionadas, con el fin de asegurar que éstos tengan
igualdad de oportunidades para desarrollarse en sociedades que de alguna forma
los discriminan.
El
reclutamiento puede iniciar una vez que se ha definido el perfil de la persona
conforme al puesto de trabajo solicitado.
