Un programa educativo complejo requiere una planeación
considerable. Una vez que se ha desarrollado el plan, los distintos componentes
que son necesarios para llegar al éxito deben ser dispuestos una y otra vez. La
razón para examinar estos dos temas conjuntamente obedece a la estrecha
relación entre la participación en la planeación y el deseo de contribuir
ampliamente en un programa y el estar uno mismo dispuesto junto con los
recursos que se tienen a lo que requiera la dirección del programa.
Es posible preparar un plan y posteriormente ejecutarlo,
a través de una serie de comandos y contactos, cuando los encargados de la
preparación están en capacidad de planear hasta el último detalle y de prever
todas las eventualidades, cuando poseen tanto el poder como la influencia por
su posición, conocimiento y dinero, y cuando es posible controlar la
capacitación y la instrumentación de las actividades a escala macro y micro.
Probablemente los ejércitos puedan hacer esto. La mayoría de los educadores no.
Por tanto, los educadores deben buscar la colaboración y
la cooperación de otros a la hora de hacer que la información esté disponible,
y al momento de hacer los ajustes al programa a la luz de las cambiantes
circunstancias locales. Bajo apremios de tiempo, los elementos del programa
usualmente tendrán que desarrollarse "sobre la marcha". Y cuando el
programa se disemina sobre un frente amplio y no es posible sostener una
comunicación regular, los educadores tienen que apoyarse en la calidad de su
equipo y sus materiales, con el fin de asegurarse que el programa continúe.
Planeación
Puede considerarse que la planeación tiene dos
componentes: el desarrollo de un plan estratégico o esquema lógico, y el
establecimiento de programas, guías y otros detalles de trabajo. En programas
nacionales de educación, con la importancia del compromiso y la participación
general de diversos interesados y socios potenciales, lo primero requiere mayor
atención que lo segundo. Ya sea que los educadores describan esa actividad en
términos estratégicos, hablando de la visión o misión, objetivos estratégicos y
evaluación de los recursos, oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades,
o bien en términos de un esquema lógico de propósitos, objetivos, resultados,
tareas, indicadores y supuestos (ver Preparación), es conveniente asegurarse
que se incluye al mayor espectro posible de personas en las áreas relacionadas
con las políticas. La planeación detallada puede entonces delegarse a
especialistas, más que a un pequeño grupo de personas que considere las
políticas y luego esperar que los socios educativos "llenen los
huecos".
La disposición y el sentido de pertenencia requieren un
entendimiento y un compromiso con el marco general. Es mejor lograr esto
conviniendo talleres de planeación con varias personas, incluyendo
representantes de todas las organizaciones que se esperan que contribuyan con
el programa. Un taller de planeación debe ser precedido por consultas a las
organizaciones socias con el fin de establecer un compromiso, para que cuando
el grupo se reúna esté listo para actuar. El taller en sí debe ser facilitado
por aquellos que poseen habilidades en diseño educativo, y debe ser lo
suficientemente largo como para asegurarse que los asistentes concluyan en un
acuerdo sobre la política general.
En otras palabras, deberá existir un acuerdo sobre:
- el contexto dentro del cual se conducirá
el programa,
- el propósito general del programa (que
debe estar acordado por escrito),
- los objetivos claves (una vez más, esto
debe quedar por escrito),
- el papel de todas las personas
presentes,
- un compromiso con futuras tareas,
- el plazo límite para la planeación, y
- el paradigma general bajo el cual se
pretende operar el programa.
En este punto, el equipo citado puede desarrollar un
documento de planeación que perfile la política del programa y que permita a
varias personas examinarlo detalladamente. El establecimiento de una serie de
objetivos claves normalmente permitirá un planeamiento detallado que pueda ser
delegado a diferentes individuos y organizaciones. Será necesario nombrar a un
individuo u organización para que continúe coordinando las actividades de
planeación, y esto crea la necesidad de establecer qué es lo que los socios
entienden por coordinación.
Antes de pasar a la cuestión de la coordinación, cabe
mencionar que este tipo de talleres no deben confundirse con conferencias,
donde la información puede ser dada a los participantes, y donde su
participación en el programa de educación electoral puede ser sondeada. Tales
eventos pueden ser considerados educativos y pueden, incluso, identificar
socios potenciales en el programa. Pero si el plan es presentado en la sesión
de clausura como producto de esa conferencia, cuando de hecho ha sido
desarrollado únicamente por un pequeño comité o por las organizaciones que han
convocado la conferencia, entonces no se va a reducir la necesidad futura de más
planificación o consulta. En última instancia, esos eventos tienen que ser
seguidos de múltiples reuniones y comunicaciones, para garantizar el compromiso
y superar malos entendidos y resistencia, que resultan mucho más caros de lo
que se hubiera pensado cuando se tomó originalmente la decisión de reunir a sus
participantes.
Coordinación
Los individuos y las organizaciones que operan bajo de un
paradigma de interés público, donde exista un compromiso fuerte y justificable
con la independencia y la autonomía, pero también con la participación e
igualdad, tiende a ser sospechoso de la administración y el control. Puesto que
es esencial que las organizaciones tengan sistemas de administración, ha habido
una tendencia a encontrar fórmulas de palabras suaves para describir estos
sistemas. Una de estas palabras es "coordinación". Hay muchas
personas que asumen el papel de coordinadores cuando lo que en realidad quieren
hacer es liderar y controlar. No obstante, la palabra tiene un componente de
servicio, y es necesario, incluso bajo un acuerdo colegiado, establecer
fórmulas bajo las cuales se puedan ajustar las actividades de los socios.
Por esta razón, a menudo suelen generar suspicacias los
términos fácilmente dispuestos para inventar nuevas palabras y estructuras.
Algunos de estos pueden ser "secretariados," "comités de
dirección," "salas de máquinas," "grupo de
operaciones," y "unidades de operación." La capacidad humana
para inventar es enorme. Pero la capacidad humana para tomar o asumir el poder
parece igualmente grande. Y este es el problema que necesita resolverse cuando
se toman en consideración los esfuerzos de coordinación, más que las palabras
mismas.
Para asegurarse que los coordinadores hacen justamente
esto, más que apoderarse del programa, los socios deben reunirse regularmente,
insistiendo en el mantenimiento de buenos registros escritos y minutas de las
reuniones, un claro entendimiento de la responsabilidad de rendir cuentas, una
política sobre quién actúa como vocero del programa, así como en la
capacitación de todo el equipo de coordinación. Muchas veces la confusión surge
de equipos mal preparados, incapaces de completar las tareas que el programa
les asigna.
Ajuste
de recursos
Una vez que se ha conducido la planeación en forma
cooperativa y se ha establecido la coordinación del plan, faltaría que el
equipo que dirige el programa considere la forma de disponer la variedad de
recursos con que se cuenta para apoyar los objetivos del programa.
La mayoría de las veces, dicho ajuste requiere de empatar
con regularidad la visión del programa y la apertura hacia la participación de
una variedad de individuos y organizaciones, incluso si sus antecedentes
históricos e ideológicos no son políticamente correctos. Los programas de
educación nacional buscan asegurar que una gran cantidad de individuos y grupos
acepten, y trabajen, por una meta común, expresando y defendiendo esa meta.
Si el programa tiene una existencia de largo plazo, el
equipo puede evaluar regularmente los alcances y la posición del programa en
relación con las metas. Y como resultado de esto, pueden realizarse cambios en
aquello que se comunica a las personas con las que desean asociarse y que
podrían contribuir al programa. Sin embargo, cualquiera que sea su posición
frente al programa, deberán asegurarse de que existen oportunidades regulares
para hablar con las organizaciones y para expresar su visión a través de la
prensa, que exista un boletín o una página Web que constantemente invite a las
personas a que contribuyan a las metas planteadas, y que hayan oportunidades de
capacitación y desarrollo del personal en las que el programa pueda ser evaluar
el programa y restablecer el compromiso para con el mismo.
Tales actividades sociales construyen un consenso y un
sentido de pertenencia, siempre y cuando se conduzcan, no como reuniones de
venta o reanimación, sino como foros para que las personas se escuchen entre sí
y confirmen que comprenden y creen en el programa y sus metas. Sin embargo,
puede existir el peligro que este esquema de cooperación lleve a una fe ciega.
En ocasiones los programas se convierten en "vacas sagradas" en las
que las relaciones entre socios son más importantes que los resultados del
programa. Por esta razón, es igualmente esencial que exista de parte de los
educadores, o del equipo que encabeza el programa, una evaluación independiente
y honestidad.
