Es difícil observar la forma en que puede reclutarse un equipo de personal sin haber definido los trabajos que deben ser realizados, y más aún sin considerar las relaciones con otros y entre éstos y los objetivos de programa,. No obstante, hay ejemplos que muestran como se forman y crecen rápidamente organizaciones que operan exclusivamente sobre un conjunto de designaciones de trabajo o títulos.
Dichas designaciones pueden o no resultar en un equipo capaz de definir roles y funciones interdependientes. Comúnmente, dichos títulos hacen que se pierda mucho tiempo en las etapas iniciales y a lo largo del programa tratando de negociar los roles. Puesto que las designaciones no explican con precisión el tipo particular de trabajo, las personas establecen quién hace qué sobre la base de las capacidades de cada individuo. Es altamente probable que el programa se modifique para aprovechar los dones y aspiraciones del personal designado en lugar de seguir estrictamente los objetivos del programa.
Un ejemplo de definición de roles y un resumen de sus componentes está disponible en Job Descriptions/Staff Profiles - New Zealand .
Responsabilidad
El supervisor de personal debe identificarse con un título, y si existe una línea de reporte dual o d ematriz, o un conjunto de comités a los cuales tiene que reportar la persona, éstos también deben listarse.
A pesar de contar con una descripción detallada del trabajo, la cadena de responsabilidades es el principal indicador de desempeño, expectativas organizacionales, y trabajo diario.
Objetivo clave
Un frase corta puede establecer el objetivo general que debe ser alcanzado por la persona que realiza el trabajo. Sin embargo el objetivo principal debe ser la característica que defina el trabajo. Los detalles que siguen pueden ser considerados como una guía para su realización.
¡reas de resultado
Para alcanzar los objetivos claves, el individuo tiene que alcanzar ciertos resultados en áreas tales como la administración de personal, control financiero, construcción de equipos, adquisición de materiales, desarrollo de cursos, y enlaces con el público. Estos criterios constituyen el cuerpo de la descripción, pero una vez más, deben concentrarse en las áreas de resultado y no en todas las actividades que el individuo tiene que desempeñar.
El marco de resultados puede requerir un listado de objetivos específicos que deben alcanzarse de acuerdo con cada resultado.
La descripción del trabajo debe identificar aquello que debe hacerse, permitiendo que la persona elija la forma en que desea alcanzar los resultados. Dicho acercamiento permite que aun aquellos que desempeñan trabajos sencillos puedan tener un determinado control personal sobre su trabajo, desarrollándose como personas y tomando iniciativas, manteniendo un balance entre la autoridad y la discreción.
Nivel de autoridad y discreción
Finalmente, el documento debe establecer el nivel de autoridad que acompaña al trabajo, ie incluir una lista de las personas que deben reportarse ante esa persona.
Otras responsabilidades también deben especificarse, tales como la discreción sobre los presupuestos, las posibilidades para suscribir contratos, el hablar en nombre de la organización, tomar decisiones fuera de los parámetros del plan de trabajo, etc..
Estableciendo un perfil de trabajo para el candidato
Una vez establecida la descripción del trabajo permitiendo el reclutamiento, las citas, y la evaluación en el trabajo, aquellos responsables del reclutamiento deben desarrollar un perfil que ayude a otros a buscar la persona apropiada para el trabajo.
Dicho perfil considerará no solo las competencias necesarias que demanda la descripción del trabajo, sino también las cualidades que hacen posible que una persona encaje en el equipo que ya se ha establecido.
La elaboración de los perfiles de trabajo debe hacerse internamente y considerando no solo las leyes laborales y de empleo del país sino también los derechos humanos y la orientación democrática.
Ciertos trabajos requieren personas extrovertidas o que hablen ciertos idiomas, o que tengan un conocimiento cultural y político de ciertos grupos de competidores o socios potenciales del programa. Aquellos encargados de seleccionar los equipos pueden tener determinados puntos de vista sobre si los equipos son más efectivos cuando son diversos, o cuando son homogéneos.
También pueden existir puntos de vista sobre si las mujeres, o los miembros de los grupos minoritarios deben ser incorporados al equipo de personal por razones diferentes a las arriba mencionadas con el fin de asegurar que éstos tengan igualdad de oportunidades para desarrollarse en sociedades que de alguna forma los discriminan.
El reclutamiento puede iniciar una vez que se ha definido el perfil de la persona conforme al puesto de trabajo solicitado.
