Un programme d'éducation complexe exige beaucoup de planification. Une fois le plan élaboré, les nombreuses composantes qui garantissent le succès doivent être ajustées et réajustées régulièrement. On discute de ces deux questions en même temps à cause de la relation étroite entre une participation dans le processus de planification et la volonté de contribuer pleinement à un programme ainsi que d'adapter l'approche et les ressources à l'orientation du programme.
Il est possible de préparer un plan et de l'exécuter par une série de commandements et de contrats. Pour ce faire, il faut que les planificateurs soient capables de planifier dans le détail et de prévoir toutes les éventualités, qu'ils soient dans une position de pouvoir et d'influence, qu'ils aient suffisamment de connaissances et d'argent et enfin qu'il leur soit possible de contrôler la formation et la mise en úuvre en long et en large. Les armées peuvent peut-être le faire mais l'ensemble des éducateurs en sont incapables.
Ceux-ci doivent chercher la collaboration des autres pour obtenir l'information disponible et adapter le programme à des circonstances locales changeantes. Comme le temps presse toujours, il faut souvent concevoir des éléments de programme sur-le-champ. Lorsque le programme s'étale sur un grand territoire, la communication régulière n'est pas possible et les éducateurs doivent se fier à la qualité de leur personnel et de leur matériel pour assurer la continuité du programme.
Planification
La planification a deux composantes : l'élaboration d'un plan stratégique ou cadre logique et la création d'horaires de travail, d'esquisses et d'autres détails. Dans un programme national d'éducation, vu l'importance de l'engagement et de la participation de plusieurs intervenants et partenaires possibles, la première composante doit avoir priorité sur la deuxième. Lorsque les éducateurs décrivent cette activité en termes de stratégies, exposant la vision ou la mission, les objectifs stratégiques, les menaces, les points forts et les points faibles, ou en termes de cadre logique de buts et objectifs, de résultats, de tâches, d'indicateurs et d'hypothèses (voir Préparatifs pour la mise en oeuvre), il faut faire le choix le plus vaste possible des personnes responsables des politiques. On peut ensuite déléguer la planification détaillée à des spécialistes plutôt que d'avoir un petit groupe de personnes qui examinent les politiques et de s'attendre ensuite à ce que les partenaires en éducation comblent les vides.
Pour que les intervenants se considèrent responsables des programmes et soient disposés à les adapter au besoin, il faut qu'ils aient une compréhension et un engagement envers l'ensemble du plan. On peut atteindre cet objectif en tenant des ateliers de planification avec plusieurs personnes, y compris des représentants des organismes qui doivent contribuer au programme. Il ne faut pas confondre ces ateliers avec les conférences où l'on donne des informations aux participants en vue de les embrigader dans un programme. Cette activité est surtout éducationnelle, mais peut aussi servir à identifier des partenaires possibles dans le programme. Mais si le plan est présenté dans la dernière séance comme un produit d'une telle conférence alors que c'est un petit comité nommé ou les organisateurs de la conférence qui l'ont rédigé, ça ne réduit en rien le besoin de planification et de consultation supplémentaires plus tard. Dans l'ensemble, il faudra plusieurs réunions et communications supplémentaires pour sceller l'engagement et surmonter l'incompréhension et la résistance; elles seront beaucoup plus coûteuses qu'on ne le croyait lorsqu'on a décidé de réunir ces gens.
Un atelier de planification est précédé de consultations avec les organismes partenaires de sorte qu'au moment de la rencontre, ils sont prêts à aller de l'avant. Des personnes compétentes en conception de programmes d'éducation devraient animer l'atelier et la durée de l'atelier devrait permettre aux participants d'en venir à une entente sur une politique générale.
En d'autres mots, il faut s'entendre sur :
- le contexte dans lequel le programme doit se dérouler;
- l'objectif principal du programme (entente sur le texte lui-même);
- les buts principaux (ici encore, il faut les écrire);
- le rôle des divers participants;
- un engagement sur d'autres tâches futures;
- l'examen du délai de la planification;
- les paramètres du programme à mettre en úuvre.
Les organisateurs de la rencontre peuvent maintenant formuler un document qui décrit ces questions de politique et qui permet à différentes personnes d'examiner le programme en détail. La formulation des objectifs principaux permet de déléguer à différentes personnes et organismes la planification des détails. Il est nécessaire de nommer une personne ou un organisme dont la tâche sera de coordonner la planification et d'éclaircir en quoi consiste cette coordination.
Coordination
Les personnes et organismes qui fonctionnent dans un cadre d'intérêt public ont tendance à se méfier de la gestion et des contrôles. Ceci s'explique par leur attachement farouche à l'indépendance et l'autonomie et par leur engagement aussi ferme à la participation et l'égalité. Comme ces organismes doivent aussi avoir des systèmes de gestion, on a eu tendance à les décrire en mots doux. Le mot coordination en est un. Beaucoup trop de personnes acceptent de faire la coordination alors qu'en réalité, elles veulent diriger et contrôler. Le mot a quand même une connotation de service et il est nécessaire, même dans une entente collégiale, de trouver des ajustements entre les activités des partenaires.
Le mot coordination éveille des soupçons et favorise l'invention de nouveaux mots ou nouvelles expressions. On peut parler de « délégués », de « secrétariats », de « comités de direction », de « comités ad hoc », de « groupes de direction » et « d'unités de service ». La capacité humaine pour l'invention est sans bornes. Mais la capacité de saisir et de garder le pouvoir est aussi sans limites. Il faut aller au-delà des mots pour résoudre le problème lorsqu'on désire faire des efforts de coordination.
Pour s'assurer que les coordinateurs s'en tiennent à la coordination plutôt que de s'emparer du programme, il faut tenir des réunions régulières avec les partenaires, insister sur de bons documents écrits et des comptes rendus des réunions, une vision claire de la responsabilité, une politique qui détermine qui est le porte-parole du programme et une formation de tout le personnel de coordination. La confusion vient souvent d'un personnel mal préparé qui ne peut remplir les tâches que lui impose le programme.
En quête de ressources
Lorsque la phase de planification en collaboration est terminée et que la coordination du plan est assurée, l'équipe responsable du programme doit maintenant trouver les diverses ressources qui permettront de réaliser les objectifs du programme.
Cette recherche des ressources exige en grande partie qu'on articule la vision du programme et qu'on s'ouvre à la participation de plusieurs personnes et organismes, que leurs antécédents idéologiques ou historiques soient politiquement corrects ou non. Les programmes nationaux d'éducation cherchent à encourager un vaste choix de personnes et de groupes à accepter un but commun et à y travailler. Il faut bien articuler ce but et le défendre.
L'équipe du programme, si celui-ci doit exister à long terme, doit évaluer régulièrement ses réalisations et la position du programme en regard des objectifs. Il n'en résultera peut-être pas de changements dans ce qu'elle communique aux intervenants dans le programme. Dans la marche du programme, elle voudra trouver des occasions de parler souvent aux organismes, faire connaître sa vision dans la presse, lancer un bulletin ou une page sur le Web mondial pour constamment encourager les gens à contribuer à la réalisation des objectifs. Elle voudra aussi fournir régulièrement au personnel des occasions de formation et d'avancement qui lui permettront de réévaluer le programme et de renouveler les engagements.
Ces activités sociales aident à maintenir un consensus et un sens de responsabilité si on les entreprend, non pas comme des réunions d'affaires ou de renouveau de la foi, mais comme des forums où les gens s'écoutent les uns les autres et confirment qu'ils comprennent et ont foi dans le programme et ses buts. Il y a un danger que ces activités d'ajustement produisent une foi aveugle. On connaît des cas où les programmes sont devenus des « vaches sacrées » où les relations sociales entre les partenaires avaient plus d'importance que les résultats du programme. C'est pourquoi une évaluation objective et honnête est essentielle de la part de l'équipe d'éducateurs.
