Les programmes nationaux d'éducation qui sont plutôt décentralisés de façon géographique ou fonctionnelle exigent beaucoup de contrôle et de coordination de la part des équipes pédagogiques. Nous discuterons ici de ces exigences et offrirons des suggestions pour y répondre.
Coordination
En plus de devoir gérer différents sujets de formation selon un calendrier très chargé, il y a aussi les questions de pouvoir et d'autorité.
Dans des coalitions ou des programmes qui impliquent la communauté, il n'existe aucune ligne d'autorité précise à moins qu'elle n'ait été négociée pour toute la durée du programme. Dans de telles circonstances, il faut une équipe au sein de laquelle on prend le temps de gérer les relations, de préciser le travail, et de déléguer les tâches à chacun. Ceci exige parfois une autre équipe, pour la coordination, provenant des différents partenaires.
Les membres de comités de direction, de gestion ou de coordination doivent établir des relations très serrées et participer à plusieurs réunions. Les participants devraient voir leurs autres responsabilités réduites.
Le contrôle
Les chefs d'équipe ont besoin de renseignements fiables sur les progrès du programme. Quand les programmes favorisent les préposés locaux ou les contractuels, l'équipe comptera sur eux pour obtenir ces renseignements. Ceci pourrait créer des problèmes concernant les rapports et l'imputabilité financière et ceux qui doivent soumettre des rapports auront peut-être des difficultés à le faire pour les raisons suivantes :
- la préparation de rapports précis exige certains talents et une bonne connaissance des objectifs et les deux peuvent faire défaut loin du centre;
- un éducateur ou un entrepreneur peut fausser à la baisse des questions comme le rendement ou sous-estimer le nombre de personnes approchées dans des rencontres de masse ou par la distribution de matériel. Ceci peut découler du manque de connaissance de l'auteur du rapport ou d'une perception erronée de ce qui s'est produit. Chacune de ces situations réduit l'exactitude des données fournies au programme central.
De plus, il pourrait y avoir des rapports fautifs concernant des événements qui n'ont pas eu lieu ou des services qui n'ont pas été rendus. Cependant, ce n'est pas toujours par mauvaise foi que les rapports sont erronés et rendent difficile la réaction du programme central.
En ce qui concerne les finances, les programmes pédagogiques doivent gérer plusieurs ensembles de dépenses. Dans les programmes décentralisés, il y a des dépenses à plusieurs niveaux. Les éducateurs doivent souvent payer pour des locaux, des traiteurs et même des subsides aux participants dans des contextes où la préparation des comptes est difficile et l'éducateur est à la fois secrétaire, teneur de livres et formateur.
Ces différences doivent être réglées durant l'étape de planification et des systèmes créés pour permettre un bon contrôle financier sans nuire à la prestation du programme.
Les systèmes et la confiance
Pour chacun de ces dilemmes, il faut trouver les sources externes d'information et établir les freins et contrepoids pour la comptabilité et la gestion. De tels systèmes ne doivent pas être de grande envergure et on doit juger de leur valeur en relation avec le budget de l'ensemble du programme.
Le meilleur système est de développer l'intégrité personnelle basée sur la fierté du rendement, l'engagement aux objectifs sociaux du programme et des mesures qui seront prises en cas de défaut d'intégrité. Il est difficile de concevoir un système administratif capable de coordonner et contrôler un programme national d'éducation, sans une forte dose de confiance.
Si cette confiance existe, les coûts seront moindres que ceux d'un contrôle bureaucratique. Autrement, on aura besoin de contrôles bureaucratiques, de vérifications, de rapports doubles, d'inspections aléatoires et d'enquêtes externes.
